Ирина Кашкарова — executive-коуч для фаундеров, CEO и топ-команд. Руководитель корпоративных проектов стратегического сопровождения топ-команд
Почему не получается выйти из операционки
«Хочу выйти из операционки» звучит так, будто проблема уже понятна и осталось подобрать правильный способ: больше делегировать, нанять сильного операционного директора, перестроить процессы, освободить календарь.
Но на практике за одним и тем же запросом могут стоять совершенно разные причины. И пока не понятно, какая именно работает в конкретном случае, советы про делегирование часто мало что меняют.
Но на практике за одним и тем же запросом могут стоять совершенно разные причины. И пока не понятно, какая именно работает в конкретном случае, советы про делегирование часто мало что меняют.
За 17 лет работы в управлении, в том числе десять лет в руководящих HR-ролях в российских и международных компаниях, я много раз видела этот переход и со стороны бизнеса, и со стороны самого руководителя.
А в работе executive-коучем регулярно сталкиваюсь с тем, что за одинаковым «хочу выйти из операционки» скрываются совершенно разные ситуации.
А в работе executive-коучем регулярно сталкиваюсь с тем, что за одинаковым «хочу выйти из операционки» скрываются совершенно разные ситуации.
Ирина Кашкарова
executive-коуч, руководитель корпоративных проектов стратегического сопровождения топ-команд
А если выйти — что дальше?
Источник фото: https://www.pexels.com/
Иногда человек действительно очень хочет перестать заниматься текущими вопросами. Он устал, несколько лет живёт примерно в одном режиме, каждый день похож на предыдущий. Бизнес уже не даёт того драйва, который был в начале, а операционка забирает почти всё время.
При этом стоит спросить: «Хорошо, а чем вы будете заниматься, когда перестанете делать всё это?» — и ответа может не оказаться.
Для фаундера это не такой простой вопрос, как кажется. Если он много лет был человеком, через которого проходили основные решения, вокруг этого постепенно формируется и его собственная роль. Он знает бизнес лучше всех, к нему приходят за ответами, от него многое зависит.
С одной стороны, от этого хочется освободиться. С другой — а что останется вместо этого?
Иногда именно здесь и появляется противоречие: человек говорит, что больше не хочет быть в операционке, но продолжает оставлять за собой решения, которые давно можно было передать. Возвращается в детали, поправляет команду, снова забирает задачи себе.
За этим не обязательно стоит привычка всё контролировать. Иногда важнее другое: новая роль пока просто не сложилась.
Если перестать быть человеком, который нужен бизнесу каждый день, то кем тогда быть? Чем заниматься? В чём теперь моя ценность для компании?
Пока на эти вопросы нет ответа, выход из текущей роли может восприниматься не только как свобода, но и как потеря собственной значимости.
При этом стоит спросить: «Хорошо, а чем вы будете заниматься, когда перестанете делать всё это?» — и ответа может не оказаться.
Для фаундера это не такой простой вопрос, как кажется. Если он много лет был человеком, через которого проходили основные решения, вокруг этого постепенно формируется и его собственная роль. Он знает бизнес лучше всех, к нему приходят за ответами, от него многое зависит.
С одной стороны, от этого хочется освободиться. С другой — а что останется вместо этого?
Иногда именно здесь и появляется противоречие: человек говорит, что больше не хочет быть в операционке, но продолжает оставлять за собой решения, которые давно можно было передать. Возвращается в детали, поправляет команду, снова забирает задачи себе.
За этим не обязательно стоит привычка всё контролировать. Иногда важнее другое: новая роль пока просто не сложилась.
Если перестать быть человеком, который нужен бизнесу каждый день, то кем тогда быть? Чем заниматься? В чём теперь моя ценность для компании?
Пока на эти вопросы нет ответа, выход из текущей роли может восприниматься не только как свобода, но и как потеря собственной значимости.
Когда операционку просто некому передать
Но бывает и гораздо более простая ситуация: делегировать действительно некому.
Руководитель уезжает в отпуск на две недели, возвращается — и обнаруживает, что часть решений зависла, несколько проблем успели дорасти до серьёзных, а то, что команда должна была решить самостоятельно, снова приходится разбирать ему.
В такой ситуации призыв «нужно просто отпустить контроль» звучит довольно бессмысленно. Если команда пока не может держать бизнес без постоянного участия руководителя, проблема существует объективно.
Другой вопрос — почему за несколько лет такая команда не появилась.
Возможно, были не те наймы. Возможно, сильные люди не задерживались. Возможно, руководитель слишком быстро забирал решения обратно, и люди рядом с ним так и не научились принимать их самостоятельно. А может быть, компания росла быстрее, чем успевала дорастать управленческая команда.
Все эти ситуации выглядят одинаково снаружи: собственник погружён во всё. Но причины у них разные, а значит, и решения тоже.
Руководитель уезжает в отпуск на две недели, возвращается — и обнаруживает, что часть решений зависла, несколько проблем успели дорасти до серьёзных, а то, что команда должна была решить самостоятельно, снова приходится разбирать ему.
В такой ситуации призыв «нужно просто отпустить контроль» звучит довольно бессмысленно. Если команда пока не может держать бизнес без постоянного участия руководителя, проблема существует объективно.
Другой вопрос — почему за несколько лет такая команда не появилась.
Возможно, были не те наймы. Возможно, сильные люди не задерживались. Возможно, руководитель слишком быстро забирал решения обратно, и люди рядом с ним так и не научились принимать их самостоятельно. А может быть, компания росла быстрее, чем успевала дорастать управленческая команда.
Все эти ситуации выглядят одинаково снаружи: собственник погружён во всё. Но причины у них разные, а значит, и решения тоже.
Чтобы выйти из операционки, иногда сначала нужно в неё войти.
Источник фото: https://www.pexels.com/
Сейчас много говорят о том, что задача фаундера — как можно быстрее перестать заниматься текущими процессами и перейти к стратегии. Но это имеет смысл только тогда, когда в бизнесе уже есть что передавать.
Если бизнес-модель ещё не сложилась, продукт меняется, продажи нестабильны, экономика постоянно пересчитывается, а процессы существуют скорее в голове основателя, чем в компании, никакой устойчивой «операционки», из которой можно выйти, пока нет.
Её сначала нужно создать.
Понять, за счёт чего компания действительно зарабатывает. Проверить это не один раз. Собрать работающие процессы. Найти людей, которым их можно передать. Убедиться, что система выдерживает отсутствие собственника хотя бы в части решений.
В такой ситуации глубокое участие фаундера в текущей работе — не обязательно признак того, что он «застрял в операционке». Возможно, это просто тот этап бизнеса, на котором он сейчас нужен именно там.
Попытка отойти слишком рано часто заканчивается возвращением: команда ещё не способна работать без него.
Поэтому одинаковое «хочу выйти из операционки» может означать совершенно разные задачи.
Одному действительно нужна более сильная команда. Другому — сначала более устойчивый бизнес. А третьему — понять, какой будет его собственная роль дальше.
Если бизнес-модель ещё не сложилась, продукт меняется, продажи нестабильны, экономика постоянно пересчитывается, а процессы существуют скорее в голове основателя, чем в компании, никакой устойчивой «операционки», из которой можно выйти, пока нет.
Её сначала нужно создать.
Понять, за счёт чего компания действительно зарабатывает. Проверить это не один раз. Собрать работающие процессы. Найти людей, которым их можно передать. Убедиться, что система выдерживает отсутствие собственника хотя бы в части решений.
В такой ситуации глубокое участие фаундера в текущей работе — не обязательно признак того, что он «застрял в операционке». Возможно, это просто тот этап бизнеса, на котором он сейчас нужен именно там.
Попытка отойти слишком рано часто заканчивается возвращением: команда ещё не способна работать без него.
Поэтому одинаковое «хочу выйти из операционки» может означать совершенно разные задачи.
Одному действительно нужна более сильная команда. Другому — сначала более устойчивый бизнес. А третьему — понять, какой будет его собственная роль дальше.
Универсального рецепта здесь нет. Прежде чем искать новые способы делегирования, важно понять, что именно удерживает вас в операционке.
С такими запросами я работаю с руководителями и собственниками в формате executive-коучинга.
С такими запросами я работаю с руководителями и собственниками в формате executive-коучинга.
Ирина Кашкарова
executive-коуч, руководитель корпоративных проектов стратегического сопровождения топ-команд