Ирина Кашкарова — executive-коуч для фаундеров, CEO и топ-команд. Руководитель корпоративных проектов стратегического сопровождения топ-команд
Почему новая стратегия умирает после стратегической сессии
Скоро во многих компаниях начнётся подготовка стратегии на следующий год. И очень часто основное внимание в этом процессе достаётся стратегической сессии топ-команды.
К ней долго готовятся. Выбирают площадку, фасилитатора, освобождают два-три дня в календарях руководителей. Нередко это выезд, хороший отель, отдельная программа для команды. На самой сессии все действительно включены: обсуждают, спорят, договариваются, фиксируют приоритеты.
Уезжают, как правило, заряженными.
Проблема в том, что этого заряда часто хватает ненадолго.
Через несколько недель руководители снова по уши в операционке, стратегические проекты двигаются медленно или вообще встают, а у собственника возникает совершенно понятный вопрос:
К ней долго готовятся. Выбирают площадку, фасилитатора, освобождают два-три дня в календарях руководителей. Нередко это выезд, хороший отель, отдельная программа для команды. На самой сессии все действительно включены: обсуждают, спорят, договариваются, фиксируют приоритеты.
Уезжают, как правило, заряженными.
Проблема в том, что этого заряда часто хватает ненадолго.
Через несколько недель руководители снова по уши в операционке, стратегические проекты двигаются медленно или вообще встают, а у собственника возникает совершенно понятный вопрос:
«Мы же обо всём договорились. Почему ничего не происходит?»
За 17 лет корпоративной карьеры, в том числе десять лет в руководящих HR-ролях в российских и международных компаниях, я много раз участвовала в стратегических циклах — от подготовки топ-команды до последующей реализации решений. И, пожалуй, одна из самых частых ошибок здесь — воспринимать стратегическую сессию как почти весь процесс.
Хотя на самом деле это только одна его часть.
Хотя на самом деле это только одна его часть.
Хорошая стратегическая сессия начинается задолго до самой сессии
К моменту, когда топ-команда собирается вместе, у компании уже должна быть подготовлена содержательная база для разговора.
Результаты текущего периода. Финансовая картина. Данные о рынке и клиентах. Гипотезы развития. Видение собственника или CEO. Материалы, подготовленные маркетингом, развитием, стратегической функцией или внешними консультантами.
В разных компаниях это устроено по-разному.
Но если десять топов приезжают на два дня с вопросом «ну что, какую стратегию будем делать?», значительная часть времени уже потеряна.
На самой сессии нужна другая работа.
Понять, что выбранное направление означает для бизнеса в целом и для каждой функции. Где ожидания руководителей расходятся. Какие решения действительно нужно принять. Какие ресурсы понадобятся. Что придётся перестать делать. Кто за что будет отвечать после сессии.
Именно здесь стратегия из идеи собственника или небольшой группы людей должна превратиться в общую работу топ-команды.
Если этого не произошло, через некоторое время собственник почти неизбежно почувствует, что продолжает тащить стратегию один.
Результаты текущего периода. Финансовая картина. Данные о рынке и клиентах. Гипотезы развития. Видение собственника или CEO. Материалы, подготовленные маркетингом, развитием, стратегической функцией или внешними консультантами.
В разных компаниях это устроено по-разному.
Но если десять топов приезжают на два дня с вопросом «ну что, какую стратегию будем делать?», значительная часть времени уже потеряна.
На самой сессии нужна другая работа.
Понять, что выбранное направление означает для бизнеса в целом и для каждой функции. Где ожидания руководителей расходятся. Какие решения действительно нужно принять. Какие ресурсы понадобятся. Что придётся перестать делать. Кто за что будет отвечать после сессии.
Именно здесь стратегия из идеи собственника или небольшой группы людей должна превратиться в общую работу топ-команды.
Если этого не произошло, через некоторое время собственник почти неизбежно почувствует, что продолжает тащить стратегию один.
Ирина Кашкарова
executive-коуч
Настоящая проверка начинается в понедельник
Источник фото: https://www.pexels.com/
После сессии никто не возвращается в пустой календарь. У коммерческого директора по-прежнему продажи. У CFO — бюджет. У HR — люди. У операционного директора — текущие проблемы. У CEO — всё сразу.
И поверх этого появляются новые стратегические задачи.
Операционка в такой ситуации почти всегда выигрывает. Она конкретная. Есть человек, который ждёт решения сегодня. Есть клиент. Есть цифра. Есть дедлайн.
А стратегический проект можно перенести на следующую неделю. Потом ещё на одну.
И через три месяца выясняется, что всё, о чём так хорошо договорились на сессии, двигается гораздо медленнее, чем ожидалось. Не обязательно потому, что топам «не надо» или они саботируют стратегию.
Чаще причина гораздо прозаичнее: после сессии никто не перестроил саму работу так, чтобы стратегией можно было заниматься.
И поверх этого появляются новые стратегические задачи.
Операционка в такой ситуации почти всегда выигрывает. Она конкретная. Есть человек, который ждёт решения сегодня. Есть клиент. Есть цифра. Есть дедлайн.
А стратегический проект можно перенести на следующую неделю. Потом ещё на одну.
И через три месяца выясняется, что всё, о чём так хорошо договорились на сессии, двигается гораздо медленнее, чем ожидалось. Не обязательно потому, что топам «не надо» или они саботируют стратегию.
Чаще причина гораздо прозаичнее: после сессии никто не перестроил саму работу так, чтобы стратегией можно было заниматься.
Назначить ответственного недостаточно
Одна из любимых финальных частей стратегических сессий — список инициатив и фамилии напротив каждой. Это полезно. Но этого мало.
Нужно заранее договориться, что будет происходить после.
Когда команда снова возвращается к стратегии?
Где обсуждается прогресс?
Кто помогает разбирать блокировки между функциями?
Какие вопросы руководитель может решить сам, а какие нужно поднимать на CEO или собственника?
Какие ресурсы ему для этого нужны?
И главное — что в его прежней нагрузке теперь должно стать менее важным.
Потому что добавить топу большой стратегический проект и при этом оставить без изменений все прежние задачи — довольно надёжный способ через несколько месяцев получить ответ: «У меня просто не было времени».
И формально это может оказаться правдой.
Нужно заранее договориться, что будет происходить после.
Когда команда снова возвращается к стратегии?
Где обсуждается прогресс?
Кто помогает разбирать блокировки между функциями?
Какие вопросы руководитель может решить сам, а какие нужно поднимать на CEO или собственника?
Какие ресурсы ему для этого нужны?
И главное — что в его прежней нагрузке теперь должно стать менее важным.
Потому что добавить топу большой стратегический проект и при этом оставить без изменений все прежние задачи — довольно надёжный способ через несколько месяцев получить ответ: «У меня просто не было времени».
И формально это может оказаться правдой.
Стратегические проекты почти всегда требуют от руководителей того, чего они раньше не делали
Источник фото: https://www.pexels.com/
Это тоже часто недооценивают. Если в следующем году компания собирается делать всё ровно так же, как в предыдущем, стратегическая работа ей вряд ли нужна.
Обычно стратегия предполагает изменения.
Значит, меняться придётся и конкретным руководителям.
Кому-то нужно меньше заниматься операционкой. Кто-то должен построить новое направление. Где-то результат теперь зависит не от одного функционального директора, а сразу от нескольких. Где-то придётся пересобрать команду, по-другому делегировать или принять решение, которое давно откладывали.
При этом текущий бизнес с руководителя никто не снимает.
Поэтому вопрос «ну как там стратегический проект?» сам по себе мало помогает.
Если от человека требуется что-то новое, важно понимать, какая поддержка ему для этого нужна.
Обычно стратегия предполагает изменения.
Значит, меняться придётся и конкретным руководителям.
Кому-то нужно меньше заниматься операционкой. Кто-то должен построить новое направление. Где-то результат теперь зависит не от одного функционального директора, а сразу от нескольких. Где-то придётся пересобрать команду, по-другому делегировать или принять решение, которое давно откладывали.
При этом текущий бизнес с руководителя никто не снимает.
Поэтому вопрос «ну как там стратегический проект?» сам по себе мало помогает.
Если от человека требуется что-то новое, важно понимать, какая поддержка ему для этого нужна.
К стратегии нужно возвращаться весь год
Источник фото: личный архив Ирины Кашкаровой
После стратегической сессии у топ-команды должны оставаться точки, где она снова смотрит на общую картину.
Что действительно продвинулось?
Где всё встало?
Что оказалось сложнее, чем казалось на сессии?
Какие исходные предположения не подтвердились?
Что изменилось на рынке или внутри компании?
Какие решения теперь нужно пересмотреть?
Это не обязательно должна быть сложная система с кучей отчётности. Наоборот, если стратегический процесс превращается в ещё один бюрократический ритуал, он быстро начинает существовать отдельно от реального бизнеса.
Но если к стратегии не возвращаться совсем, происходит другое: каждый топ снова уходит в свою функцию, а общая картина постепенно исчезает.
Поэтому стратегическая сессия — это не результат.
Это точка, после которой начинается длинная работа.
Что действительно продвинулось?
Где всё встало?
Что оказалось сложнее, чем казалось на сессии?
Какие исходные предположения не подтвердились?
Что изменилось на рынке или внутри компании?
Какие решения теперь нужно пересмотреть?
Это не обязательно должна быть сложная система с кучей отчётности. Наоборот, если стратегический процесс превращается в ещё один бюрократический ритуал, он быстро начинает существовать отдельно от реального бизнеса.
Но если к стратегии не возвращаться совсем, происходит другое: каждый топ снова уходит в свою функцию, а общая картина постепенно исчезает.
Поэтому стратегическая сессия — это не результат.
Это точка, после которой начинается длинная работа.
Мы с командой предлагаем компаниям как раз такой формат: от подготовки и проведения стратегической сессии до сопровождения топ-команды в реализации стратегии в течение года.
Это могут быть регулярные командные встречи по ходу реализации, работа с возникающими управленческими противоречиями и индивидуальный executive coaching руководителей, на которых приходится основная нагрузка изменений.
Потому что хороший результат стратегической сессии — не презентация и даже не список принятых решений.
Хороший результат — когда через год в компании действительно что-то стало по-другому.
Это могут быть регулярные командные встречи по ходу реализации, работа с возникающими управленческими противоречиями и индивидуальный executive coaching руководителей, на которых приходится основная нагрузка изменений.
Потому что хороший результат стратегической сессии — не презентация и даже не список принятых решений.
Хороший результат — когда через год в компании действительно что-то стало по-другому.
Ирина Кашкарова
executive-коуч, руководитель корпоративных проектов стратегического сопровождения топ-команд